知識付費是15年初開始存在，16年下半年借助現象級產品“分答”，開始進入公眾視野的一個「新物種」。到今天4年的時間，行業里對它的判斷整體處于“唱衰”的狀態。 而筆者從19年4月底進入知識付費這個風口已過、前景模糊的行業，5個月的時間對這個行業的認知越來越清晰，在此希望和大家交流探討。 首先，唱衰的不是這個行業，而是這個行業的「舊模式」。

一、從市場看，頭部集中度高，長尾玩家分散，競爭紅海

知識付費整個市場規模在擴大，據imedia Research數據顯示：2021年知識付費用戶規模約為2.94億人，而在2021、2017年分別為0.93億、1.88億。 艾瑞咨詢在2021年3月推出的《中國在線知識付費市場研究報告》中預測，2017年中國知識付費產業規模約49億元，在人才、時長、定價等因素綜合作用下，2021年將達到235億。 產業形成“腰型”結構，長尾市場占據40%營收份額，“小而美“模式將成為新小玩家入局突破口。 在200億這個不大不小的產業規模里，行業玩家已經有了清晰的生態站位： [caption id="attachment_476" align="alignnone" width="867"] 2021年中國知識付費產業營收規模集中度示意圖[/caption] 艾瑞咨詢《2021年中國在線知識付費市場研究報告》 以喜馬拉雅、得到為代表的頭部、腰部近10家公司占據了60%的市場份額，2017年各家年收入均過億。其余的眾多長尾參與者一起瓜分剩余市場份額，平均年收入預估在百萬至千萬不等，分一杯不大不小的羹。

2021年首屆喜馬拉雅123知識狂歡節上線，12月3日當天總銷售額5088萬；2017年123知識狂歡節平臺銷售額1.96億；2021年123知識狂歡節銷售4.35億。

同時，用戶規模的逐年增長，很大程度上由于新增用戶規模（下沉市場）在擴大，從完課率、復購率、留存等指標看，整個市場的老用戶規模（或許）是在萎縮的。 同時，因為行業缺乏統一的內容質量和服務標準，在一眾長尾小玩家里，有劣幣驅逐良幣的現象。 不少玩家只是想借著知識付費的紅利來收割一筆（內容低質、講師山寨……），然后閃離，也并沒有想做所謂長期主義的研發投入。 所以，身在知識付費長尾生態位的公司或者個人，可能會經常陷入反復的自我矛盾：我該花時間打磨內容，還是差不多就推向市場？我該活用各種運營套路做好流量營銷，還是經營好品牌和口碑？

二、從需求看，知識付費大眾非剛需，滿足的是特定需求

已知，知識付費是媒體、出版、教育三個行業交叉誕生的行業。 我們來看看知識付費相較于其它三個行業的特點： 1）知識付費VS出版： 相比于后者漫長內容生產流程和較高的生產門檻（一本書10萬字起，且印刷成本越來越高），前者的效率大大提升，故而可以滿足用戶對于「新知識」、「新風口」的饑渴需求，對出版物產生了替代，但又無法完全替代（原本偏好實體出版受眾有自己的消費習慣）。 2）知識付費VS媒體： 相較于媒體的碎片化、盈余過載式的報道，知識付費是更體系、框架的，故而可以滿足一部分人對于提純降噪后的體系化內容的渴求；但如果只是「整理加工」而不是「組合創新」，付費如何PK過免費？ 3）知識付費VS教育： 教育的特點是重服務、高單價，那與此相對的知識付費的優點可能就是輕服務、低客單價？ ① 從價格看，線上知識付費產品的售價一般在200元以下，而線上教育產品通常價格區間較大，從幾百塊到幾萬元不等。 ② 從學習內容看，知識付費是軟知識，以信息獲取和認知提升為目的，教育是硬知識，以能力提升和明確的結果導向（就業、解決問題等）為目的。

• 軟知識：書、經驗、思維方法、實用技能
• 硬知識：技能資質、學科知識

③ 從學習方式看，知識付費只管交付內容，不限定學習目標和時間，給學習者很大的自由度；而教育本身的服務溢價也讓它在售賣宣傳里往往會做一些學習效果的承諾，不只負責給到，而且還負責學到、得到，配合以督學、助教等服務模塊。 這樣對比之下，愿意選擇知識付費產品而不是教育產品的人或許有如下一種或幾種特征：

1. 價格敏感型；
2. 想提升認知，沒有明確目的性；
3. 自學能力、自律性強，但需要自由度的學習者。

可以看到，知識付費雖可以彌補出版、媒體、教育的某一方面的缺憾，卻又不能完全替代。 與此同時，音頻這一媒介形態，成為知識付費飛速發展起來的助推器。但音頻的特點，也限制了用戶的使用場景：開車、跑步、通勤、做家務、臨睡前等碎片化時間且環境又不嘈雜的場景。 綜上，知識付費融合了出版、媒體、教育三種行業的特點，有它獨特的優勢，構成了存在的必然性，并且這一新興行業還會在很長一段時間存在和演化。 但知識付費不是剛需，也不高頻（買一門得到199元日更的專欄夠聽一年了），只能滿足特定用戶特定場景的需求。這也呼應了其市場發展現狀——百億級的市場規模，天花板低，（為數不多的）獨角獸穩扎頭部和腰部，長尾公司在一片紅海中搶食分羹。

三、都在說轉型，知識+服務可能是（不唯一的）解決方案

經過了4年的摸索、驗證，或許現在唱衰知識付費還為時尚早，但分拆市場、產品、用戶（需求）等種種要素，你不得不承認，好像單就 「知識付費」來講是可能沒有太多新興機會了。 作為一個處于長尾生態位的從業者，你也會明顯感知到從18年開始，同行們都在轉型，都在給知識付費做加法。 最明顯的一個共識就是，做服務，強化教育屬性。 事實上行業里已經有很多「知識付費」公司將自己的業務定性為「知識服務」了——知識（內容），服務二者缺一不可，且指向同一個教學目標：做到。從結果看，交付給用戶的不單單是信息，而是能力。 借用36氪記者孟小白的文章《我不是想斷言“知識付費”已死，但它確實已經是上個時代的事情了》的一句話：

給到、知道、學到、得到，都是沒用的，只有做到，才會產生信心；而知道越多、能做到的越少，反而更容易焦慮。

關于知識服務，行業里已經有一些實踐指向，還有一些是待實踐的想法，我在本文第4部分對其做了一些簡單歸納。 特別指出的一點是，傳統的（無線上環節）線下教育培訓雖也屬于知識服務范疇，但因發展歷史較久，場景和受眾較為恒定，和近兩年以線上為主要載體（線下為輔）的知識服務面臨的具體問題也不一樣，不在本次討論的范疇之內。

四、知識付費當下、未來的可能性

4.1?組合產品策略，線上線下融合，商業模式上建立從C到B的商業閉環

現在大部分的知識付費產品，采取如下運營模式：

• 提供完全免費的干貨文章、限免課、直播課，用于引流和用戶增長；
• 以啟蒙為主，幾百到幾千價格梯度不等的訓練營用于吸引初、中、高階的職場人士，用于面向C端轉化盈利；
• 同時線上+線下的企業內訓業務，則是面向B端轉化盈利。

完美的閉環背后，有哪些壁壘呢？

1. C端口碑：在課程基礎上附加的訓練營和助教，吸引了B端客戶的關注和采購；
2. B端定制：如果說C端的線上課是賣產品思路，適用「流量*轉化率」的玩法；B端產品除了賣產品，還在賣服務，賣解決方案，即如何從B端企業和員工的核心問題需求、場景、學習特點出發去定向設計滿足個性化需求的課程培訓方案，這不僅需要匹配需求的優秀導師、教研團隊的教學設計能力，還有現場實施、跟蹤、反饋的通盤的項目管理能力。

4.2?標準化、規模化服務方式探索，提高服務人效比

知識服務，拆分看，一半是知識（內容），一半是服務。 行業內知識生產端已經相對標準化了，且線上課程除直播課外，錄播課能做到極低的邊際成本。但服務端還存在著標準化程度低、人效低的問題。 服務通常來說包含幾大要素：

• 測評：水平測試；用戶分級；
• 督學：跟進學習進度，作業完成；幫助學員克服學習惰性，通常由班主任角色執行；
• 輔導：課程答疑，作業批改，通常由助教、領教角色執行；
• 直播：強調的是實時互動、接近面對面的體驗感；通常由主講老師執行；
• 考試：學習效果檢驗；提供學習成果報告。

對于傳統的線下現場培訓的重服務模式來說，相比較而言，線上服務的標準化看起來會更容易一些。 目前這些要素對應的都有了互聯網效率工具，比如：督學層面用微信群、QQ群等群工具；作業有小打卡、鯨打卡等打卡工具；直播也有各種語音、視頻工具；還有一體化的第三方教育SasS工具比如小鵝通、短書等。 但以上這些，單次服務都需要不少于2個人去落地，以現有的社群模式為例，完全依賴人肉驅動的模式，即點對點、或者點對面的方式去落地服務。如何借助互聯網工具，找到高邊際效益的模式，實現內部人效的提升和規模化復制，或許能帶來下一個增長點。 知識服務本質還是教育，教育這種影響人、改變人的生意，就必須在服務中有人的交互才有溫度，完全摒棄人的介入，或許是不可能的，這也給服務的規模化制造了門檻。 那在這個基礎上，我能想到的幾個優化點：

• 服務產品盡可能流程化，標準化，可持續性復用，提高單人服務能力和效率；比如一個500人的班級，至多只需要1個運營人員、1-2個兼職助教（歷史優秀學員就可以）就夠了；
• 重復開班的課程，每一期學員遇到的問題大同小異，有重合性，但微信群的信息流留存性不佳，有無可能開發一個社區類產品或者其它的在線文檔，去沉淀一些內容；
• 督學這種事情，有無可能用產品化、機制化的方式解決，每個人配備一個專屬機器人客服，去督促學習打卡；如果可以實現，作為督學角色的班主任可能不需要了；
• 一體化教學工具更迫切了，所有的服務環節都能整合進一個產品形態里，同時需要PC端和移動端能完美的適配，至少先擺脫微信群、第三方直播軟件、石墨文檔、問卷系統、word、excel多個學習場景切換的問題。

4.3?素人——名師，知識IP孵化，最大化老師的商業價值

教育通常是需要導師來增加課程背書的，導師的知名度是招生的重要利器。 但知識付費對講師名氣要求沒那么高，只要有在某一個領域成體系的知識積累，就可以來分享，人人都可以成為知識付費導師。 樊登讀書發起了「知識先生」活動，目的有兩個：

1. 孵化6-15名身價不菲的知識先生（擁有1萬以上忠實粉絲的知識達人）；
2. 幫助10萬人因知識受益。

其實，這也是引導市場和用戶從關注導師，向關注優質內容轉變。 平臺起步階段，需要靠導師影響力實現招生，當平臺有了品牌和用戶量之后，可以反過來去孵化自己的種子IP。雖然有難度，但變現方式、商業空間也被打開局限，不單單是賣貨，可以衍伸至出版、影視、綜藝、商業活動等等，從IP的源頭切入跑通整個商業通路。目前除了樊登讀書，米未傳媒、得到大學都做出了一些實踐示范。

總結：

本文盤點了知識付費面臨的問題，如頭部集中度高，長尾玩家分散，競爭紅海；知識付費大眾非剛需，滿足的是特定需求等，認為行業開始向知識服務轉型，但知識+服務可能是（但不唯一的）解決方案。同時結合市場現狀，簡單歸納了知識服務領域一些新的實踐方向參考。 總之，無論哪種探索，品牌力都無比重要，真實的品牌力來自用戶口碑，而不是砸錢做市場推廣。別把用戶當成傻子，別有收割心態。 做知識服務也好，做教育也好，真正的成就感，一方面來自營收；更大的層面來自幫助用戶在反人性（直覺感性）的學習中，激發出人性中熱愛學習（理性）的一面，把自己作為一個試驗品，感受到用戶一層層的改變，并和自己原有的理想和目標相向，二者相得益彰。 以上，是做知識付費5個月后，一些不成熟思考，有些觀點或許不夠嚴謹，會隨著信息和經驗的積累逐漸修正，以開放心態接受批評。