雖然被有些媒體稱為“最沒有存在感的一屆”以及創新乏善可陳,在這次雙11中,消費者最終還是用腳投票,以購買行為驗證了“13香”的調侃。今年天貓雙11搶先購, iPhone 13,iPhone 13 Pro, iPhone 13 Pro Max 這類“硬通貨”更是在整個雙11開門紅階段連續霸榜三天。

天貓平臺官方數據顯示,蘋果在11月1號的成交4分鐘內便超過了去年全天,iPhone13 新品更是包攬手機行業成交TOP單品前三名,對今年整體手機漲勢的貢獻不小。

不僅iPhone的成交亮眼,縱覽消費電子行業頭部單品的成交情況,手機作為體量貢獻最大的行業,仍保持了較高的增速。與此同時,手機、生活電器、辦公設備等行業也保持了較好的頭部單品成交情況。TOP單品的貢獻率仍有保持上升的勢頭。

不難看出,雙11是“硬通貨”們的主陣地。但也是超級單品的煉金石。

“硬通貨”, 一般指的是價值堅挺,受到消費者追捧且需求大于供應的商品,通常商品的品牌力和商品力都較強,貨品流轉速度快。因其流通性強,其衍生的二級市場也相對發達。如何打造經得起消費者挑剔的“硬通貨”成為商家需要重點關注的問題。

其實整個雙11的“硬通貨”并不局限于蘋果手機、茅臺等,不少品牌根據自身所屬的品類,打造了自身的“硬通貨”。Dyson 的美發系列、Nike和Adidas經典款、美妝高端線經典套裝等等,每年雙11 都被消費者競相追捧。

這些”硬通貨“、超級單品的成交也幫助品牌在雙11中取得了好的成績。

天貓在今年發布的“雙輪驅動”「企業經營方法論」中,也重點提到了對于重點貨品運營的關注,在升級FAST和GROW方法論基礎上,引入貨品全生命周期精細化運營SUPER模型,使之兼具消費者需求與商品供應鏈兩大維度,助力商家實現更精準的人貨匹配,更好的消費者觸達,以及更豐富的差異化供給。

而此次引入的貨品全生命周期經營驅動的概念,對于手機和數碼家電等耐消品行業更具指導意義。對于大部分消費電子品類,“設計研發—生產制造—營銷—分銷—消費者”(供應鏈PLVM驅動)的價值鏈模式仍占據主流,企業需要通過創新的產品、設計以及供應鏈革新等,來驅動消費需求。這也是對于消費需求(CLVM)驅動的一種建設性補充。

FAST 和 GROW引領的CLVM方法論側重于對“人”的精細化運營,而SUPER 的出發點在于阿里從全平臺的角度根據消費電子等行業的不同生意模式,圍繞供應鏈驅動增長,提供全方位的數字化能力和工具。

消費者和貨品的雙驅動運營,幫助商家從短期價值(GMV)到對長期價值(人貨指標)的長效經營。

隨著“硬通貨”熱賣的同時,我們也可以明顯感覺到“硬通貨”們生命周期的縮短。拿Dyson的吸塵器舉例,原來每年一款新品的節奏,已經被變成了一年2-3次上新,首發后價格保護期也在縮短。

互聯網電商加速了商品的新陳代謝,也大大縮短了商品的生命周期,好的“硬通貨”會更快地被普及,但也可能會更快被取代。一方面是受到三微一抖小紅書等社交媒體的影響,信息爆炸的速度指數型增長;另一方面是大環境的消費快速升級以及各類電商平臺的快速推陳出新。

這些“硬通貨”的成功,是由于在消費者生命周期的特定階段下,貨品超越預期地匹配并滿足了消費者的需求,這是貨品在生命周期各階段價值最大化的表現。借助數字化和洞察,掌握一定的方法,“硬通貨”和新消費賽道下優質貨品的成功路徑或許也可以有跡可循。

不同行業在貨品生命周期上的表現,也有很大差異。 即使都是在消費電子這樣的耐消品行業,“耐消”的程度也各有不同。

比如相比傳統的大家電行業,手機和小家電數碼出了一些“快消”屬性。手機新品的生命周期甚至不到1年,就被其他的新品所替代了。大家電的平均的貨品生命周期在5年以上,部分空調的貨品可以做到8-10年,小家電和PC數碼的生命周期在3-5年不等。從消費電子各行業的SUPER指標表現情況來看,也會得出類似的結論,各個行業有各自競爭優勢的指標。手機在新-P的指標表現最高,小家電高-U的指標領先于其他行業,在優-S的指標上,最突出的是大家電。

除了生命周期的長短不同,不同類目在生命周期的不同階段以及貢獻也有所不同。手機在前三個月的新品成交可以占到60%左右,PC數碼和小家電大概在10-15%左右,而大家電前三個月仍在新品養成期,才占到整個生命周期成交的5%左右。

大家電更關注整體優質貨品的供給,即S指標,因為處在成熟階段的爆款是品牌生意的核心來源,一般爆款需要3-6個月的孵化期,品牌關注如何將更多的新品推成爆款,6個月之后如何在核心成熟期階段達成生意目標。手機行業則需要重點提升新品階段的成交貢獻,即P指標,同時在新品期有效搶奪競爭對手人群。同時對于小家電和數碼行業,手機客單價相對來說處在兩者之間,相比大家電來說新品期更短,需要以更快的速度打爆新品,快速提升轉化效率。除了S和P外,U-各階段購買轉化效率則是在新品期和成熟期都需要重點關注的指標。

那么如何借助SUPER方法論和數字化工具,賦能“硬通貨”的運營,將核心單品的生命周期價值最大化呢?

√ 找機會:基于特定優質單品進行互動人群洞察,發現潛在購買人群的機會

在行業發展趨勢洞察的基礎上,結合已有成交人群,診斷單品生意驅動和核心因素和來源;同時借助人群和貨品的聚類匹配,指定單品人群的增長策略和增長空間預期,識別核心人群和潛力人群。例如某清潔電器通過行業策略人群洞察,成功抓住重點單品核心人群,突破潛力人群。

√ 挖場景:結合目標人群聚類分析,自定義細分溝通場景

品牌需要做好核心單品的消費者運營策略,結合目標人群的聚類分析,制定不同目標人群的溝通賣點和溝通場景。通過盤點不同人場景人群的量級和轉化效率,將目標拆解到單品的人群蓄水,通過消費者互動和購買的深入洞察分析及時調整貨品的權益,承接不同消費者需求,提升目標單品在全鏈路的成交效率最大化和成交貢獻。

√ 定路徑: 精細化場景人群與高效率場景匹配,渠道營銷追蹤及診斷優化

除了人群的目標拆解和人群定位外,還需要通過優品在不同場域觸點的訪問、互動以及渠道增長情況來及時的調整在第二波的場域差異化策略。通過貨場校準器的數字服務,基于核心優品下的觸點消費者分布,來調整基于核心優質單品的目標人群在淘系內的場域渠道偏好,幫助品牌調整渠道布局。