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前一段時間，我寫了兩篇文章，分別是《ToB企業如何建立媒體投放矩陣》和《B2B應該如何從B2C企業學習做媒體投放》。單擊查看原始文本。

第一篇文章分析了什么是媒體矩陣，B2B企業媒體矩陣的要求和標準是什么，以及ToB企業如何開始準備建立自己的媒體矩陣。

文章二解釋了如何通過尋找人——尋找合適的人——對話——轉變向B2C企業學習媒體交付方法四。

對于處于實際操作前線的B2B企業媒體人員來說，實際工作比方法中涉及的內容要復雜和瑣碎得多。因此，媒體矩陣也在持續的規劃、組織、執行和復制中被嘗試和迭代，最終選擇適合業務的媒體矩陣和交付策略，并且可以保持媒體的移動性，以滿足多樣化業務增長或傳播的需要。

在前兩篇文章之后，本文主要介紹如何更有效地登陸媒體矩陣，因為這是一些最近的思維輸出(在幾篇文章之后，定向思維已經基本完成，應該是最后一篇與方法相關的文章)。許多實際值和輸出仍在逐步得到驗證。畢竟，方法論只是LG和ABM的決定性輔助因素，重點仍然放在每個人的實踐和探索上。

(B2B常見客戶獲取模型)

首先，確認目標

前兩篇文章有一些基本介紹。如果業務模式和業務群體本身相對清晰，它實際上可以啟動。一方面，它可以驗證媒體的效率，另一方面，它可以驗證對企業的貢獻價值。

當然，這里的缺省值是已經有了相對清晰的初始交付目標，如SQL線索指標、單個客戶的轉換指標、投資回報率等。、或定量或定性或效率指標。

(B2B企業關鍵績效指標示例)

之所以說初始投放目標，是因為對于一些B2B企業來說，如果不考慮預算，通過幾個月的投放，可以基本了解現有業務狀態下投放貢獻線索的實際情況，后續更多的是在以前基礎上進行批量擴張和精細優化的過程。

但與此同時，對于B2B企業來說，媒體交付也必須承擔部分溝通任務，特別是對KA客戶的覆蓋，這需要媒體+銷售的協助，以便在下訂單的最后一步做得更好。

例如，對于發起離線營銷活動或針對大客戶發起聯系傳播，需要匹配不同的發起目標。

只有當媒體能夠滲透到客戶的各個方面，這樣的媒體矩陣才能有更多的成長空間和活力。

二，發布驗證

第一篇二文章介紹了尋找人——尋找合適的人——相互交談——為轉型做準備。在我們開始投入使用后，我們將逐漸產生數據。

搜索引擎廣告數據、數字信號處理器數據、本地廣告數據、流量替換數據、品牌廣告數據、后端數據甚至EDM數據等。基于這些數據，我們可以做更深入的統計分析。

對于特定數據，有幾個尺寸可供參考:

1.媒體綜合數據:子媒體數據、流量成本數據、轉換效率數據、轉換成本數據、用戶訪問數據等。

2.媒體細分數據:細分人群發布數據、創意數據、設備類型數據、區域數據等。

3.業務相關數據:業務分類數據、官方網站登陸頁面數據、漏斗模型流量數據、媒體對業務的貢獻效率等。

(基本每日數據示例)

對于數據量較小的企業來說，這種方法相對簡單，而數據量較大的企業和客戶對媒體人員的數據排序和分析能力要求較高，尤其是涉及到更多媒體和更多細分策略時。

如果團隊數量少，執行工作可以在代理的幫助下進行，主要數據分析和結果展示需要由媒體負責人監控。

如果團隊數量足夠，可以根據媒體/設備/業務場景等更靈活地進行劃分。同時，還需要與相關業務部門進行溝通和合作，如運營部和商務智能部。

對于媒體發布的驗證，初始階段將有幾個階段:初始發布階段-優化階段-穩定階段。每個階段都將驗證和重復我們的初始策略。

除了一些基本結論之外:哪種媒體效率最高，但上限較低；哪種媒體成本可控，但交付策略需要更詳細的驗證等。我們還將對目標人口、地區、商業場景、設備和其他方面做出結論。

我們需要做的是根據這些結論修改和調整以前的戰略和目標，以便媒體矩陣更適合業務需求。

(客戶分層媒體矩陣示例)

事實上，在發布過程中，將會有來自業務方面的數據反饋和深度挖掘。

因為媒體發布不是一蹴而就的，而是一個持續優化和調整的長期過程，提前與相關部門溝通并達成一致非常重要。

三，展開邊框

我們已經為零件二的放行驗證奠定了基礎，基本上可以保證定期穩定放行。但與此同時，它肯定會面臨更多的業務需求。

線索的數量還不夠嗎？進一步發展的計劃是什么？你能幫助我們擴大我們的大客戶嗎？我們能保持足夠的增長率嗎？我們線索的質量不好。這個頻道效果不錯，能給我們更多的貢獻嗎？

ToB入境營銷的媒體矩陣可以反映更多的價值。

(為ToB企業營銷登陸)

這對媒體管理者和交易者也有更高的要求。它需要擴大媒體傳遞的邊界，使矩陣有更多的增長空間和活力。最重要的是，它可以滿足不斷發展和變化的業務需求。

此時，這與其說是對負責人專業能力的要求，還不如說是對滿足業務增長需求的能力邊界的全面性的要求。

多一點嘮叨，在幾年前，只要你有足夠的專業能力和經驗，通常可以解決很多問題，也可以有一份滿意的薪水。

例如，如果你對某種技術能力有足夠的了解，對某種產品有足夠的經驗，對某些行業有足夠的全面營銷經驗，你可以幫助企業或企業解決許多通常是發展的第一步的問題。

然而，隨著整個互聯網的基礎設施變得越來越完善，大多數企業已經逐步完成了從0到1的過程。環境的變化逐漸改變了對人才的要求，從專業到強調更加橫向的發展模式，也就是大家常說的“T型人才”。

無論是計劃和組織，還是決策和控制的能力，都會更符合企業對能力模型的需求，也更有利于ToB企業媒體領導者的落地矩陣模型。

因為每個企業的業務都很不同，我自己也在思考和探索，結合我的日常經驗，我可以從兩個方向嘗試:

1.根據客戶分類探索:

大多數ToB企業的主要業績貢獻來自銷售部門。

根據客戶的銷售分類:例如，根據集團客戶、大客戶、網上中小客戶的數量，或者根據行業、地區等劃分方法，進行不同的分類，有針對性地做好媒體研究和布局。

此時，不能低估媒體的作用，也不能完全依賴媒體的作用，因為用戶分散，難以準確把握，所以更有必要在內部就細粒度操作達成共識。

例如，中小微客戶主要從事在線創新和轉型，區域客戶以滿足分銷商需求為目標，與行業協調開展有針對性的人群覆蓋(如望京和Xi 二旗幟的互聯網企業商圈)，以及有針對性的離線活動等。

由于資源有限，我們不能在各個方面投入大量資源。我們應該將其與企業的主要貢獻差距結合起來。

2、根據后端企業信息和數據進行挖掘和驗證:

對于ToB的媒體經理來說，僅僅知道并負責輸入數據是不夠的，因為整個線索的流通路徑相對較長，無論是電力銷售的清理、直接客戶的管道跟進，還是訂單的最終完成，都是一個多過程、長期的過程，現在一些企業線索在后端的流通將會得到營銷自動化工具和客戶關系管理工具的輔助。

因此，了解線索后端的數據對前端的投擲值也有很大的指導意義。例如，當預算有限時，對于薅羊毛一些媒體線索的貢獻，投資可以適當減少。例如，某些屬性客戶的轉換比例很大，可以重點增加投資，使整個投擲過程更加高效。

邊境擴張是允許媒體有更多業務擴張空間的一種方式。媒體領袖也可以有更多的樂趣來避免被相對無聊的ToB媒體所吸引，并失去他們的熱情。

四，最后說

隨著市場和行業環境的變化，人們越來越懷疑媒體的價值和作用。有許多種意見，如購買交通工作，精細操作，交通死了，操作是王，等等。

也許某個階段的增長助推器或杠桿不是媒介，而是產品、體驗、操作、商業模式、用戶價值等。然而，由于國內互聯網發展模式的特殊性和逐漸走向成熟的趨勢，我一直認為有必要從全球的角度來看待和思考問題，并肯定媒體作為企業成長的底層基石的價值和不可或缺性。

正如前幾篇文章的結尾，作為一個正在探索ToB媒體發布的媒體人，要做好ToB發布，在決策路徑的許多關鍵節點上還有很多工作要做。

ToB不容易探索和珍惜。


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